为什么精益生产管理模式,引世界瞩目?

2021-11-22


丰田生产方式(TPS)的出现为日本汽车工业赶超欧美汽车业创造了可能性。在精益生产刚诞生的20世纪50年代到70年代,丰田公司就取得了显著的成就。但由于这一时期整个欧美及日本的经济都呈现高速增长的状态,市场对汽车的需求源源不断,汽车的制造即使采用美国式的大批量生产方式也能取得相当好的效果,丰田精益生产方式的优越性并没有突显出来。

这种情况到了1973年有了根本性的改变。1973年的石油危机,将整个西方经济拖入了漫长的黑夜,却为日本汽车工业提供了极大的发展机遇。在市场环境急剧变化的情况下,美国式大批量生产方式的弱点日趋突出,与此同时,丰田公司精益生产方式为日本汽车工业发挥了神效,使得丰田迅速赶超欧美汽车制造企业,丰田精益生产开始真正为世界瞩目。那么精益生产到底是一种什么样的生产管理模式呢?为什么它能具有如此大的威力?我们可以从以下一些方面对它进行比较分析:

1.从工厂组织看

在美国式大批量生产企业,流水线工人重复地执行一个简单作业,领班的工作是保证组装线工人按照规定工作,而自己不参与组装线。这些规定和要求由工艺师规定,而改善工艺的办法也由他们来负责提出。而其他的如维修工、清洁工、检验工没有任何权力,他们即使发现了问题,也必须留到组装线终端的返修厂里给予纠正。在这种生产流程中,还有一种用来顶替那些临时缺勤工人的“多能工”。在这种工厂里,为了保证批量产量,组装流水线一般不允许停下来,让有问题的产品继续存在于流水线,直到最后一道工序。

丰田认为,大批量生产方式造成企业两方面的浪费。一是人员浪费。因为,组装线以外的专职人员都是不创造价值的人员,他们的存在是人力的浪费。二是原料与劳动力的浪费。在大批量生产中,为保证组装线不停下来而让有错误的产品存在于流水线,将导致错误倍增,原材料大量浪费;并且,由于前面工序的错误导致的大量拆卸返修工作造成了严重的劳动力浪费。

根据这种情况,丰田首先把工人分组,组长不仅要协调全组的工作,他本人也承担组装工作。他领导的工作小组负责一套组装工序,要求大家共同努力,搞好他们的工作。不仅如此,丰田还把清理工作现场、工具的小修和质量检查等任务也都交给小组。这种生产模式还要求小组定期集体讨论,对改善工艺流程提出建议。

接着,丰田在每个工位都设置拉线,要求每个工人,只要发现了自己解决不了的问题,就必须马上让整个组装线停下来,然后整个小组的所有成员都过来一起解决此问题。

这种措施要求与激励每个员工发现问题并解决问题。丰田为了进一步消除问题,还制定了一套解决问题的制度,叫作“5个为什么”,告诉每个工人如何系统地追溯每个差错的基本原因,要层层深入地找问题的根源,对每个不明白的问题都要问个为什么,最后找出改善问题的措施,使这种问题不至于再发生。这比大批量生产中单纯、机械地修复更有明显的效果。

与人们预料的情况不同,这种生产方式并不会导致流水线经常中断。相反,随着新流水线制度的深入进展,返修工作量却不断减少,使得出厂汽车的质量稳步上升。而大批量生产却达不到这样的效果。因为,不管专职质检人员如何努力,也很难找出像汽车这样复杂产品(10000多个零件)的所有问题。

2.从供货环节看

在欧美的汽车制造公司,汽车零部件的生产采用招标的方式选择合作厂家。总部技术人员将设计好的图纸交给公司,公司把图纸交给协作厂,哪个协作厂家的报价最低,质量又满足要求且交货时间短,就选择与哪家合作。因此,汽车厂与协作厂之间的关系是临时性的。这样一来,在汽车市场衰退时,每个公司必然会各自为战,都不把对方当作长期义务伙伴。

丰田公司的做法与它们截然不同,它把厂内自制配套部分也分离给协作厂,成为一层准独立协作单位,丰田公司保留部分它们的股份。丰田公司与这些协作厂之间保持同一层面上的关系,即它也是其他企业的协作厂。这样,在经过一段时间之后,丰田公司与第一层协作厂之间都相互拥有对方的股份。

丰田公司与协作厂之间不仅是业务合作关系,它们还进行人员方面的交流。如在特殊时刻,有些协作厂短期生产压力过大时,丰田会把自己的人员借给协作厂。有时,还把高级管理人员输送到协作厂去担任高级职务。当然,各协作厂也必须密切参与丰田的新产品开发。这样,丰田与协作厂之间就形成了互相依赖、共谋发展的关系。还有不可忽视的一点是,丰田公司也会把自己的一些管理体制,推行到其协作单位,使得丰田汽车生产成为环环相套的有机整体。

如此一来,丰田公司著名的“拉动”供货系统就能够顺利推行了。也就是说,只有当下一个工序需要零部件时才向上一个工序提出供货要求,上道工序可以在极短的时间内制造出所需要的零件并恰好在需要时送到下道工序,这就极好地优化了供货系统。

3.从产品设计开发看

在大批量生产企业中,厂家通过细分任务的方式来提高开发效率。可是,在组织工程设计的过程中,经常会发生这样的问题最后结果比各部分的总和差。特别是在汽车这种极其复杂产品的制作中,它的设计需要将许多不同专业人员的成果组合起来。大批量生产方式企业试图通过组织新产品开发小组的方式,来解决这种详细分工带来的大量问题。但在大批量生产中,组长权力受到多方面制约,实际上只充当了一个协调者,发挥不了整合沟通的作用。

丰田认为产品的生产本来就包括研发和制造两个环节。所以,丰田组织的工作小组包括各方面的专业人员,并赋予了组长足够的权力。而且,丰田对小组内那些工作出色的成员进行提拔,若不关心小组工作的人员,则受到批评或处罚。这种小组工作制,打破了部门界限,对提高生产率、保证产品质量、快速响应用户需求等起到了非常大的作用。

4.品种和批

用户对汽车的需求量是变化的,人们目前要求更高的可靠性和更符合自己需求的汽车。丰田公司的灵活体制特别适合这种情况。丰田能够降低生产成本,因而能提供多样化的产品,买主只要增加不多的费用就能买到想要的产品。1990年,尽管丰田公司的生产规模只有美国通用公司的一半,但它向市场提供的车型却和通用公司一样多。目前,汽车的平均市场寿命只有四年。因此,日本丰田公司的汽车每四年就进行一次更新换代,它们每种车型每年生产12.5万辆,四年共生产50万辆。而欧美等国汽车公司每种车型每年生产20万辆,十年才更新一次产品,共生产200万辆。另外,欧美等国汽车工厂的组装厂一般只生产一种车型,而日本在北美的汽车厂却生产两到三种车型,这种种差距无疑是十分巨大的。

5.充分满足顾客的需求

能否满足客户的需求,在市场经济成熟的情况下,是企业生存发展壮大的关键。对于传统的美国大生产工业,企业与顾客的关系是简单的。因为,在大批量生产情况下,企业的产品品种单一,产品的各部位都能进行修理,供应商只须存储足够多的汽车和备件即可。在这种情况下,一方面汽车制造商将零售商作为产量增减的缓冲对象;而另一方面,零售商则以不断改变价格和供货形式向顾客“榨取”利润。因此,严重影响了企业与顾客的信任关系。

丰田公司则采用了顾客至上的供货体系。丰田公司在不知道顾客是谁之前,决不大批生产产品。丰田以按订单生产的方式,将零售商纳人产品的生产开发,从而使零售商和顾客之间建立了一种长期的、稳定的合作关系。而顾客对企业自然产生信任之感。

由以上可以看出,精益生产作为一种从环境到管理目标都全新的管理思想,在实践中取得成功,并非简单地应用了一二种新的管理手段,而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系。因此,精益生产自身就是一个自治的系统。

总之,精益生产成果的本质是,以较为独特的生产组织方式作为依据,依托所处的经济、技术和人文环境,创建出适应环境的管理体系,从而体现了巨大的优越性。

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